Расскажите, где сейчас упирается рост вашего бизнеса
Оставьте контакты и коротко опишите боль. Я оперативно свяжусь с вами, уточню контекст и определим, с чего начать.
/ Описание
КЕЙС: afoninatours.by / турагентство BORA-BORA
Роль: партнёр по развитию с зоной ответственности CMO
Период: январь 2024 — апрель 2026 года
"В этом кейсе нет пары рекламных запусков, которым можно приписать весь результат.
Есть работающий бизнес, который вырос сначала на личной экспертизе, постоянных клиентах и рекомендациях, а потом взял трек на развитие, — через CRM, соцсети, сайт, финансовую модель и аналитику, которых в начале не было. И всё это пришлось связать, но сначала — создать с нуля."
Роль: партнёр по развитию с зоной ответственности CMO
Период: январь 2024 — апрель 2026 года
"В этом кейсе нет пары рекламных запусков, которым можно приписать весь результат.
Есть работающий бизнес, который вырос сначала на личной экспертизе, постоянных клиентах и рекомендациях, а потом взял трек на развитие, — через CRM, соцсети, сайт, финансовую модель и аналитику, которых в начале не было. И всё это пришлось связать, но сначала — создать с нуля."
/ Цифры
+54% — клиентская база с 1 551 до 2 389 уникальных клиентов за год
2,36 млн BYN — объём продаж
7,18% — годовая маржинальность
126% прирост бронирований только за 2025 год
1% — отклонение прогноза от факта сценарная модель продаж на 2026 год
+36%…+106% — ROMI по измеримым управляемым каналам
4 бизнеса — тиражирование модели от продукта и сайта до CRM, платежей и подхода в продвижении
2,36 млн BYN — объём продаж
7,18% — годовая маржинальность
126% прирост бронирований только за 2025 год
1% — отклонение прогноза от факта сценарная модель продаж на 2026 год
+36%…+106% — ROMI по измеримым управляемым каналам
4 бизнеса — тиражирование модели от продукта и сайта до CRM, платежей и подхода в продвижении
/ Контекст
Что было до старта
К началу проекта Afoninatours уже был состоявшимся турагентством. Обычная рабочая модель ИП турагента.
За плечами — около десяти лет работы, собственная база, небольшой офис, повторные бронирования и крепкий сарафан. Бизнес начинался с массовых пакетных авиатуров, а затем постепенно переходил к более точечным продажам: индивидуальным поездкам, сложным маршрутам и тот же масс-маркет, но с более высоким чеком.
С продажами всё было неплохо. С управляемостью — сложнее.
Клиенты находились где-то в мессенджерах, кабинетах бронирования и памяти собственника, где угодно, только не в CRM — CRM не было. В Viber и Telegram копировались предложения без сегментации. Instagram существовал, но основные публикации были написаны ещё в 2020–2021 годах и почти не раскрывали экспертность компании.
Сайта тоже не было. Источники обращений не фиксировались. Собственник видел движение денег по бухгалтерской отчётности и небольшой рост год к году. Но личный доход фактически смешивался с доходом ИП, а ответить на несколько базовых вопросов было невозможно:
Но слабая инфраструктура оказалась только верхним слоем проблемы. Через полтора года аудит данных показал ошибки, которые могли бы превратить управленческую отчётность в довольно дорогую фантазию.
К началу проекта Afoninatours уже был состоявшимся турагентством. Обычная рабочая модель ИП турагента.
За плечами — около десяти лет работы, собственная база, небольшой офис, повторные бронирования и крепкий сарафан. Бизнес начинался с массовых пакетных авиатуров, а затем постепенно переходил к более точечным продажам: индивидуальным поездкам, сложным маршрутам и тот же масс-маркет, но с более высоким чеком.
С продажами всё было неплохо. С управляемостью — сложнее.
Клиенты находились где-то в мессенджерах, кабинетах бронирования и памяти собственника, где угодно, только не в CRM — CRM не было. В Viber и Telegram копировались предложения без сегментации. Instagram существовал, но основные публикации были написаны ещё в 2020–2021 годах и почти не раскрывали экспертность компании.
Сайта тоже не было. Источники обращений не фиксировались. Собственник видел движение денег по бухгалтерской отчётности и небольшой рост год к году. Но личный доход фактически смешивался с доходом ИП, а ответить на несколько базовых вопросов было невозможно:
- сколько компания зарабатывает на одном бронировании;
- какой продукт формирует профит;
- сколько можно платить за нового клиента;
- какие каналы приводят продажи;
- где обращение теряется после получения;
- каким должен быть план на следующий сезон.
Но слабая инфраструктура оказалась только верхним слоем проблемы. Через полтора года аудит данных показал ошибки, которые могли бы превратить управленческую отчётность в довольно дорогую фантазию.
/ Ситуация
Задача и ограничения
Первоначальный запрос звучал просто: развивать бизнес и снизить зависимость от рекомендаций.
После диагностики задача стала шире: собрать внешний маркетинговый контур, который соединит экономику, продукт, привлечение, продажи и аналитику.
Иными словами, собственнику требовалось понимать:
Ограниченный бюджет. В последующем годовой маркетинговый бюджет составлял ~10 000 BYN. Каждый новый канал собирали с минимальных порогов. Пространства для тестов особо не было.
Разрозненные данные. Операции проходили по двум счетам, бронирования хранились у пятнадцати туроператоров, а информация о клиентах — в переписках и личных контактах. Единого источника данных не существовало.
Сезонность. В низкие месяцы постоянные расходы почти полностью съедали маржу. Среднегодовая цифра скрывала реальную амплитуду бизнеса, поэтому считать нужно было по месяцам и продуктам.
Ограниченные ресурсы на реализацию. Постоянного бюджета на команду подрядчиков не было. Значительную часть аналитики, упаковки, настройки процессов и координации приходилось выполнять самостоятельно, точечно привлекая исполнителей под отдельные задачи.
Первый расчёт unit-экономики быстро показал, зачем это всё нужно: направление, которое формировало около 26% выручки, приносило менее 2% прибыли.
По обороту продукт выглядел важным. По профиту — почти декоративным.
Первоначальный запрос звучал просто: развивать бизнес и снизить зависимость от рекомендаций.
После диагностики задача стала шире: собрать внешний маркетинговый контур, который соединит экономику, продукт, привлечение, продажи и аналитику.
Иными словами, собственнику требовалось понимать:
- какой продукт выводить в продвижение;
- для какого сегмента;
- через какой канал;
- по какой стоимости;
- что происходит с обращением после рекламы;
- сколько продаж нужно получить в сезон;
- какой финансовый результат останется после всех затрат.
Ограниченный бюджет. В последующем годовой маркетинговый бюджет составлял ~10 000 BYN. Каждый новый канал собирали с минимальных порогов. Пространства для тестов особо не было.
Разрозненные данные. Операции проходили по двум счетам, бронирования хранились у пятнадцати туроператоров, а информация о клиентах — в переписках и личных контактах. Единого источника данных не существовало.
Сезонность. В низкие месяцы постоянные расходы почти полностью съедали маржу. Среднегодовая цифра скрывала реальную амплитуду бизнеса, поэтому считать нужно было по месяцам и продуктам.
Ограниченные ресурсы на реализацию. Постоянного бюджета на команду подрядчиков не было. Значительную часть аналитики, упаковки, настройки процессов и координации приходилось выполнять самостоятельно, точечно привлекая исполнителей под отдельные задачи.
Первый расчёт unit-экономики быстро показал, зачем это всё нужно: направление, которое формировало около 26% выручки, приносило менее 2% прибыли.
По обороту продукт выглядел важным. По профиту — почти декоративным.
/ Этапы
Этап 1. Цифровой фундамент
С рекламы не начали.
Сначала внедрил CRM. Затем перенёс историю бронирований из кабинетов туроператоров. Автоматической выгрузки практически нигде не было, поэтому часть работы выполнялась вручную.
Базу очистили от дублей, начали размечать источники и сегментировать клиентов. Впервые появилась подтверждённая цифра: сколько уникальных клиентов находится в базе и что известно об их покупках.
Параллельно собрал сайт afoninatours.by, интегрировал модуль поиска туров, обновил структуру социальных сетей и подготовил контентную логику.
У рекламы появилась точка входа. У обращения — место в CRM. У собственника — возможность увидеть клиента за пределами переписки.
Результат этапа: бизнес перестал полностью зависеть от памяти владельца.
Этап 2. Продукт и система привлечения
Следующим вопросом был не «где запустить рекламу», а «что именно бизнесу выгодно продавать».
На основании продаж и клиентской базы выделили приоритетные сегменты. Основным ядром стали женщины 31–50 лет, которым важны надёжность, комфорт, безопасность семьи и экспертная помощь при выборе. Отдельный сегмент — мужчины-предприниматели и руководители, готовые платить за уровень организации и экономию времени.
Продуктовый фокус начал смещаться от общего потока авиа и автобусных туров к сложным маршрутам, новым направлениям и Турции с более высоким средним чеком.
После этого собрал систему привлечения: платный трафик, Google и Яндекс, B2B-платформы, Instagram таргет (продающие рилсы+бюджет), сайт, Viber, Telegram и работу с отзывами. Для новых обращений появилась воронка и базовые сценарии обработки.
Стоимость лида по каналам отличалась более чем в двадцать раз — примерно от 8 до 179 BYN. Поэтому общий показатель «сколько заявок получили» быстро потерял смысл.
Мы начали считать, сколько стоит не сообщение, а продажа.
CAC по измеримым каналам составил от 178 до 540 BYN за бронирование. ROMI — от +36% до +106%.
Не все гипотезы прошли проверку. 2ГИС показал недостаточную представленность целевой аудитории для своей стоимости. Сбор отзывов перенаправили на более востребованные площадки. От Holiday отказались после оценки его вклада в продажи.
Канал не получал дополнительный бюджет только потому, что уже был запущен.
Этап 3. Сезонные и продуктовые кампании
Black Friday 2024 стал первой оцифрованной сезонной кампанией агентства.
Под запуск собрали отдельный лендинг, продуктовый оффер, прогрев, рекламу и процесс обработки обращений. После завершения сопоставили бронирования, продукты и финансовый результат.
По расчёту на момент проекта, профит кампании составил около €8 000.
В 2025 году тот же механизм пересобрали с учётом данных предыдущего запуска. Добавили продуктовую сегментацию, сравнения, статистику и социальные доказательства.
Количество бронирований выросло с 25 до 50, средний чек — приблизительно в три раза. Объём премиального продукта увеличился примерно на 30%.
Отдельная кампания Google Ads по раннему бронированию Турции привела к сделке с чеком около €8 000. Этот результат показал, что поисковый канал способен работать с дорогим продуктом, если запрос, аргументация и посадочная страница собраны в один сценарий.
Был и менее красивый, но полезный результат.
Кампания Meta Ads по Вьетнаму принесла 90 обращений примерно за $100. До продажи дошли трое — конверсия составила около 3,3%, профит — порядка 1 000 BYN.
Эта кампания не про дешевого лида, а про "обнаружить разрыв" после отправки предложения и перенести внимание с объёма лидов на квалификацию, повторные касания и работу менеджера.
Этап 4. Финансовая модель
Дальше маркетинг пришлось познакомить с финансами. Они до этого жили отдельно.
Я свёл операции, затраты по банковским счетам, сопоставил их с CRM и планом продаж. На этой основе собрал P&L и финансовую модель с расчётом выручки, профита и маржинальности по месяцам.
Итоги очищенной выгрузки за 2025 год в разделе Результат.
На этой базе построил сценарный прогноз на 2026 год. Для первых месяцев использовался оптимистичный сценарий, для следующих — более консервативный, с отдельными допущениями по спросу и сезонности.
Факт января–февраля отклонился от модели менее чем на 1%.
Это не означает, что теперь можно предсказывать туризм до последней брони. Зато план перестал быть цифрой, которую собственник ставит потому, что она выглядит достаточно амбициозно. Да и финмодель, как показал весенний кризис, позволяет избежать кассового разрыва и гибко адаптироваться к условиям.
Этап 5. Аудит данных
Финансовая модель полезна ровно настолько, насколько можно доверять исходным данным.
Во время сверки обнаружились три системные ошибки.
Ошибка конвертации валюты. В шести бронированиях одного туроператора валютный курс был завышен примерно в 27 раз =\
Задвоение итогов. Один из готовых сводных отчётов был построен поверх собственных служебных строк.
Дубли бронирований. При объединении CRM-выгрузок обнаружились шесть повторяющихся номеров брони: рядом могли находиться отменённая и действующая строки либо две версии одной сделки.
Одновременно скорректировались оборот, профит и итоговая маржа.
Отдельной проблемой оставалась атрибуция. У 50% броней, источник в CRM не был заполнен. Поэтому ROMI рассчитывался только по той части каналов, которую можно было связать с затратами и продажами.
Красивую точность из неполных данных собирать не стал — операционка иногда действительно сжирает. Тем не менее удалось сформировать отличные показатели для уровня малого бизнеса.
С рекламы не начали.
Сначала внедрил CRM. Затем перенёс историю бронирований из кабинетов туроператоров. Автоматической выгрузки практически нигде не было, поэтому часть работы выполнялась вручную.
Базу очистили от дублей, начали размечать источники и сегментировать клиентов. Впервые появилась подтверждённая цифра: сколько уникальных клиентов находится в базе и что известно об их покупках.
Параллельно собрал сайт afoninatours.by, интегрировал модуль поиска туров, обновил структуру социальных сетей и подготовил контентную логику.
У рекламы появилась точка входа. У обращения — место в CRM. У собственника — возможность увидеть клиента за пределами переписки.
Результат этапа: бизнес перестал полностью зависеть от памяти владельца.
Этап 2. Продукт и система привлечения
Следующим вопросом был не «где запустить рекламу», а «что именно бизнесу выгодно продавать».
На основании продаж и клиентской базы выделили приоритетные сегменты. Основным ядром стали женщины 31–50 лет, которым важны надёжность, комфорт, безопасность семьи и экспертная помощь при выборе. Отдельный сегмент — мужчины-предприниматели и руководители, готовые платить за уровень организации и экономию времени.
Продуктовый фокус начал смещаться от общего потока авиа и автобусных туров к сложным маршрутам, новым направлениям и Турции с более высоким средним чеком.
После этого собрал систему привлечения: платный трафик, Google и Яндекс, B2B-платформы, Instagram таргет (продающие рилсы+бюджет), сайт, Viber, Telegram и работу с отзывами. Для новых обращений появилась воронка и базовые сценарии обработки.
Стоимость лида по каналам отличалась более чем в двадцать раз — примерно от 8 до 179 BYN. Поэтому общий показатель «сколько заявок получили» быстро потерял смысл.
Мы начали считать, сколько стоит не сообщение, а продажа.
CAC по измеримым каналам составил от 178 до 540 BYN за бронирование. ROMI — от +36% до +106%.
Не все гипотезы прошли проверку. 2ГИС показал недостаточную представленность целевой аудитории для своей стоимости. Сбор отзывов перенаправили на более востребованные площадки. От Holiday отказались после оценки его вклада в продажи.
Канал не получал дополнительный бюджет только потому, что уже был запущен.
Этап 3. Сезонные и продуктовые кампании
Black Friday 2024 стал первой оцифрованной сезонной кампанией агентства.
Под запуск собрали отдельный лендинг, продуктовый оффер, прогрев, рекламу и процесс обработки обращений. После завершения сопоставили бронирования, продукты и финансовый результат.
По расчёту на момент проекта, профит кампании составил около €8 000.
В 2025 году тот же механизм пересобрали с учётом данных предыдущего запуска. Добавили продуктовую сегментацию, сравнения, статистику и социальные доказательства.
Количество бронирований выросло с 25 до 50, средний чек — приблизительно в три раза. Объём премиального продукта увеличился примерно на 30%.
Отдельная кампания Google Ads по раннему бронированию Турции привела к сделке с чеком около €8 000. Этот результат показал, что поисковый канал способен работать с дорогим продуктом, если запрос, аргументация и посадочная страница собраны в один сценарий.
Был и менее красивый, но полезный результат.
Кампания Meta Ads по Вьетнаму принесла 90 обращений примерно за $100. До продажи дошли трое — конверсия составила около 3,3%, профит — порядка 1 000 BYN.
Эта кампания не про дешевого лида, а про "обнаружить разрыв" после отправки предложения и перенести внимание с объёма лидов на квалификацию, повторные касания и работу менеджера.
Этап 4. Финансовая модель
Дальше маркетинг пришлось познакомить с финансами. Они до этого жили отдельно.
Я свёл операции, затраты по банковским счетам, сопоставил их с CRM и планом продаж. На этой основе собрал P&L и финансовую модель с расчётом выручки, профита и маржинальности по месяцам.
Итоги очищенной выгрузки за 2025 год в разделе Результат.
На этой базе построил сценарный прогноз на 2026 год. Для первых месяцев использовался оптимистичный сценарий, для следующих — более консервативный, с отдельными допущениями по спросу и сезонности.
Факт января–февраля отклонился от модели менее чем на 1%.
Это не означает, что теперь можно предсказывать туризм до последней брони. Зато план перестал быть цифрой, которую собственник ставит потому, что она выглядит достаточно амбициозно. Да и финмодель, как показал весенний кризис, позволяет избежать кассового разрыва и гибко адаптироваться к условиям.
Этап 5. Аудит данных
Финансовая модель полезна ровно настолько, насколько можно доверять исходным данным.
Во время сверки обнаружились три системные ошибки.
Ошибка конвертации валюты. В шести бронированиях одного туроператора валютный курс был завышен примерно в 27 раз =\
Задвоение итогов. Один из готовых сводных отчётов был построен поверх собственных служебных строк.
Дубли бронирований. При объединении CRM-выгрузок обнаружились шесть повторяющихся номеров брони: рядом могли находиться отменённая и действующая строки либо две версии одной сделки.
Одновременно скорректировались оборот, профит и итоговая маржа.
Отдельной проблемой оставалась атрибуция. У 50% броней, источник в CRM не был заполнен. Поэтому ROMI рассчитывался только по той части каналов, которую можно было связать с затратами и продажами.
Красивую точность из неполных данных собирать не стал — операционка иногда действительно сжирает. Тем не менее удалось сформировать отличные показатели для уровня малого бизнеса.
/ Результат
Клиентская база. Прирост год к году составил 54%. Только за 2025 год — 39%.
Маржинальность. Внутри сезона диапазон составлял приблизительно от 1,5% до 14,6%. Главной целью было выровнять на квартальном уровне.
Средний чек. 5 773 BYN на pax.
Прогноз. Фактический результат января–февраля 2026 года отклонился от сценарной модели менее чем на 1%.
Каналы. CAC измеримых каналов — 178–540 BYN за продажу, ROMI — от +36% до +106%. Каналы с неподтверждённой экономикой получили ограничение или были отключены.
Сезонные кампании. Первая оцифрованная Black Friday принесла около €8 000 профита по расчёту на момент проекта. Во второй итерации бронирования выросли с 25 до 50, средний чек — втрое.
Удержание. В исторически размеченной части базы около 82% клиентов относились к постоянным. Если считать только бронирования 2025 года, подтверждённая доля повторных составила 23,9% от всех продаж и 47,4% среди броней с заполненным источником.
Качество данных. Исправлены ошибки валютной конвертации, задвоение итогов и дубли CRM. Управленческие решения начали строиться на очищенном срезе с обозначенными ограничениями атрибуции.
Тиражирование. Модель применена ещё в четырёх туристических компаниях — с разной конфигурацией, но одной коммерческой логикой.
Передача управления. Все наработки остались внутри бизнеса и продолжают работать.
Маржинальность. Внутри сезона диапазон составлял приблизительно от 1,5% до 14,6%. Главной целью было выровнять на квартальном уровне.
Средний чек. 5 773 BYN на pax.
Прогноз. Фактический результат января–февраля 2026 года отклонился от сценарной модели менее чем на 1%.
Каналы. CAC измеримых каналов — 178–540 BYN за продажу, ROMI — от +36% до +106%. Каналы с неподтверждённой экономикой получили ограничение или были отключены.
Сезонные кампании. Первая оцифрованная Black Friday принесла около €8 000 профита по расчёту на момент проекта. Во второй итерации бронирования выросли с 25 до 50, средний чек — втрое.
Удержание. В исторически размеченной части базы около 82% клиентов относились к постоянным. Если считать только бронирования 2025 года, подтверждённая доля повторных составила 23,9% от всех продаж и 47,4% среди броней с заполненным источником.
Качество данных. Исправлены ошибки валютной конвертации, задвоение итогов и дубли CRM. Управленческие решения начали строиться на очищенном срезе с обозначенными ограничениями атрибуции.
Тиражирование. Модель применена ещё в четырёх туристических компаниях — с разной конфигурацией, но одной коммерческой логикой.
Передача управления. Все наработки остались внутри бизнеса и продолжают работать.
Что главное в кейсе
Этот кейс как раз про турбизнес.
Про агентство, которое уже умеет продавать, клиентскую базу и хорошую репутацию. Но планы по-прежнему зависят от сезона, активности собственника и силы сарафана.
В такой ситуации очередной рекламный канал редко становится первым правильным шагом.
Сначала нужно понять:
Задача внешнего подрядчика — увидеть весь контур и определить последовательность, а не продать собственнику любимый инструмент или метрики "тщеславия".
Если ваш бизнес работает, но план продаж всё ещё приходится собирать на ощущениях, начнём с диагностики.
Про агентство, которое уже умеет продавать, клиентскую базу и хорошую репутацию. Но планы по-прежнему зависят от сезона, активности собственника и силы сарафана.
В такой ситуации очередной рекламный канал редко становится первым правильным шагом.
Сначала нужно понять:
- на чём агентство действительно зарабатывает;
- какой продукт целесообразно продвигать;
- сколько можно платить за клиента;
- где обращение теряется до бронирования;
- каким данным можно доверять;
- какой участок системы ограничивает рост прямо сейчас.
Задача внешнего подрядчика — увидеть весь контур и определить последовательность, а не продать собственнику любимый инструмент или метрики "тщеславия".
Если ваш бизнес работает, но план продаж всё ещё приходится собирать на ощущениях, начнём с диагностики.
